Секс с подчинённым: советы бывалой босс-леди. Как заставить неуправляемых, эгоцентричных профессионалов подчиняться
В этой статье мы поговорим о манипуляциях и некоторых приемах, к которым прибегает искусный манипулятор для того, чтобы достичь корыстной цели. Манипулятор — это человек, который незаметно использует в своих интересах другого человека.
Часто, когда говорят о манипуляциях, вспоминают и об абьюзе. Это близкое по смыслу понятие, и означает оно психологическое и эмоциональное насилие в отношениях.
Разочарование, злость, досада, обида, вина, растерянность, стыд, страх, недовольство — вот те чувства, которые обычно вызывает манипулятор у человека, от которого хочет получить желаемое.
Сначала он заставляет человека почувствовать себя ничтожеством. А потом великодушно дает возможность избавиться от комплекса неполноценности, позволив сделать для себя услугу, подаваемую как доброе дело.
Обесценивание
«Другие вон без ног — и ничего» и «Мне бы твои проблемы» — демонстрация безразличия к чужим заботам и тревогам.
«Зато ты умная» и «Такой уж уродилась». После таких фраз трудно осознать свою привлекательность или заметить неочевидные, но существующие достоинства.
«Хочется? Перехочется», «Я не с тобой разговариваю» и «Твоего здесь ничего нет» — фразы, способные заставить поверить в несбыточность собственных желаний и подавить их.
Критиканство
«Без обид, но...» и «Умей принимать критику» — якобы благие намерения улучшить другого, которые на самом деле являются хорошей возможностью его унизить.
«А ты куда, с твоими-то данными» и «Это для твоего же блага» — фальшивая забота. На самом деле это прямой запрет развиваться. Это способ привязать к себе. Это страх потерять человека, ведь когда он станет лучше, то сможет примкнуть к людям другого уровня.
«А вот у Пети лучше» — сравнение с другим отлично занижает самооценку.
«Вечно ты обижаешься» и «Это же шутка» — способ обидеть и не признаться в этом.
Эйджизм
«Поживи с мое», «Не спорь со старшими» — внушение мысли о некомпетентности.
«Повзрослей», «Что ты как маленькая» и «Давай посерьезнее». Тем, у кого не осталось аргументов для доказательства своей правоты, остается только перевести стрелки и сослаться на несерьезность отношения оппонента к обсуждаемому вопросу.
«Надо уметь крутиться», «Другие в твоем возрасте уже...» и «Давно пора понять, что...» — искусственное создание норм поведения для каждого возраста.
Вина
«Я тебя вот этими руками вырастил», «Отдала лучшие годы», «Всю жизнь на тебя положил». Чувство вины порождает чувство неисполненного долга, которое, в свою очередь, понукает к действиям.
Стыд
«Будь мужиком» и «Не будь бабой». Ради того, чтобы соответствовать своей гендерной принадлежности в глазах других, люди готовы пойти на многое. И манипуляторы этим пользуются.
«Давай без соплей» и «Соберись, тряпка» — запрет на эмоции.
«Посмотри на себя» и «Что люди скажут?» — вызывание зависимости от общественного мнения.
«Ты такой эгоист» означает в переводе: «Мои желания важнее твоих». Приучение к самопожертвованию, беспричинному наплевательскому отношению к своим интересам и потребностям.
Запугивание
«Тебе уже тридцать лет» и «А когда же детки?» — вызывание чувства несоответствия стандартам.
«Пойдешь улицы мести», «Кончишь на панели» и «Отучись на юриста и делай, что хочешь» — привитие чувства страха перед будущим, в котором можно оказаться неудачником, если не предпринять указываемых манипулятором действий.
Пассивная агрессия
«Угадай, на что я обиделась», «Ты должна была догадаться» и «Я знаю, что ты имел в виду» — набрасывание ярлыка телепата, которое позволяет отказаться от объяснений неугаданных другим мыслей и чувств.
«А ты всегда» и «А ты никогда» — упрек, который действует как несмываемый штамп и вызывает чувство неисправимости ситуации, безнадежности, апатии и пассиивной агрессии.
«А я тебе говорил», «Теперь-то какая разница» и «Ай, всё!» — короткие фразы для укрепления чувства неправоты.
«Да нет, всё нормально, просто...» — прелестная недоговорка. Фраза, в которой зашифрованно: «Ты сделал что-то не так, догадайся сам что».
Внушение сомнений
«Этого вообще не было», «Я такого никогда не говорил», «Это не я, это ты», «Ты это придумал», «Тебе показалось», «Ты забыл, а я помню» и «Ты всё врешь» — обвинения и отрицания, после которых можно засомневаться в правильности своей точки зрения и запутаться в показаниях.
Иногда кажется, что выковать сплоченную команду из независимых, часто неуправляемых, циничных, эгоцентричных профессионалов практически невозможно. Чтобы добиться от них подчинения, надо иметь больше навыков руководства, чем для управления другими сотрудниками. Дэвид Майстер, эксперт номер один по вопросам управления, еще более усложняет задачу. Он рассказывает, как заставить людей подчиняться, не используя своего должностного положения.
Успешные руководители сталкиваются с «невидимым барьером», когда темп личного развития замедляется, а вскоре и вовсе останавливается. Подобная пробуксовка грозит потерей всего, чего вы добились за годы упорного труда.
Первый среди равных
Непросто руководить высокообразованными, самостоятельными, энергичными, талантливыми людьми, которые чаще всего прекрасно знают, что надо делать, но не делают этого. Исправить ситуацию по силам лидеру-советнику, которому доверяют, пишет в своей книге «Первый среди равных» Дэвид Майстер. Такой лидер может сделать множество ошибок, и все равно будет иметь влияние на подчиненных. Оценив степень влияния различных руководителей на своих подчиненных, Майстер пришел к следующим выводам.
- Большее влияние имеет руководитель, к которому относятся примерно так: «Этот человек помогает мне увидеть вещи не так, как я их видел прежде. Он не пытается навязать мне свои готовые ответы». Если люди уверены, что вы честно пытаетесь им помочь, они к вам прислушаются. Если же они считают, что вы придираетесь к ним только для того, чтобы самому выглядеть лучше, они будут сопротивляться вашему влиянию.
- Вы не можете влиять на людей, которых презираете. Если человек вам не нравится, сфокусируйтесь на его положительных качествах и не задерживайтесь на отрицательных. Зацепившись хоть за что-то, целиком сконцентрируйтесь на этом. Тем самым вы сможете добиться хоть какого-то уровня сопереживания. Пока вы не найдете в сотруднике хоть что-то, чему можно сочувствовать, вы не сможете влиять на него.
- Лидеры, которые говорят только о работе и никогда - о личных проблемах сотрудников, имеют меньшее влияние. Добиться влияния можно только при условии заботы о человеке. И здесь у вас есть два варианты: либо вы на самом деле заботитесь о ваших людях, либо замечательно подделываете это впечатление.
- Чтобы влиять на людей, вы должны заставить их действительно хотеть что-то делать. Как этого добиться? Дейл Карнеги раскрыл секрет: «Тот, кто может дать людям мечту, покорит мир». Вы должны помочь каждому найти индивидуальную цель, достижение которой было бы для него интересным и бросало ему вызов.
- Вы не можете быть хорошим руководителем, если людям неловко рассказывать вам о своих проблемах и слабостях. Консультант по стратегии в Kaiser Associates, Oracle, A.T. Kearney и EDS Клифф Фарах говорит: «Чтобы люди сами признавались в своих ошибках, я разработал правило «свободного входа». Если они приходят с проблемой сразу, я только помогаю им. Но если люди скрывают проблемы, они будут наказаны».
- Никто не хочет, чтобы его руководителем был всезнайка. Один из лучших способов быть советником – это дать людям понять, что вы не знаете ответов на все вопросы и что у вас есть недостатки и сомнения. После этого к вам начнут относиться как к человеку искреннему и достойному доверия. l&g t;
Как заставить людей принять ваше руководство?
По мнению Майстера, первые действия к усилению влияния должны проходить в таком порядке.
Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников
Сделайте так, чтобы эти встречи стали обычным явлением. Подходите к людям в офисе, задавайте вопросы, проявляйте озабоченность. Немедленно выполняйте все, о чем вы договорились, чтобы люди видели, что вы надежны и они могут положиться на ваше слово.
Обсудите с ними их карьерные цели, стремления и желания
Ваша работа состоит не в разработке карьерного плана для каждого члена команды, а в содействии тому, чтобы он сам разработал такой план для себя.
Старайтесь получить «право на ворчание»
Большая часть лидерства построена на эмоциях. Если вы сумели добиться, чтобы ваш сотрудник сам захотел что-то сделать, - вы уже выполнили девять десятых вашей работы. Люди должны верить, что делают это для самих себя, а не только в интересах фирмы. Тогда вы получите то, что Майстер называет «правом на ворчание».
Доверие: как его заработать
Доверие – это эмоциональный «клей», который скрепляет вашу команду. Майстер выделил несколько элементов, с помощью которых можно установить доверительные отношения в компании.
Признание ценности ошибки как возможности для обучения. Лучшие команды действуют по принципу: «успех – это общее достижение, а ошибка не является ничьей виной». Если люди не беспокоятся о том, что их ошибка будет иметь отдаленные последствия, они чувствуют себя менее уязвимыми и их доверие к коллегам растет – как и желание вводить инновации и изменения.
Выполнение обещаний. Руководитель никогда не примет обязательство в форме «Я попробую это сделать». Или сделай, или не делай – никаких попыток. Все сотрудники должны признать необходимость требовать друг от друга ясности во всех деталях. Цель – стопроцентное подтверждение всех договоренностей.
Конструктивное несогласие. Как следует выражать свое несогласие, демонстрируя при этом уважение друг к другу? Майстер предложил несколько простых процедур для таких ситуаций:
- избегайте произнесения слова «но», реагируя на речь коллег;
- не предлагайте противоположную точку зрения до тех пор, пока не найдете хотя бы один аргумент в поддержку первоначальной идеи;
- если идея настолько спорна, что требует голосования, отложите его проведение, чтобы у всех было время на обдумывание.
Инструменты управления
Самые эффективные лидеры не говорят: «Следуйте за мной!». Вместо этого они говорят: «Позвольте мне вам помочь». Ваша задача – управлять энергией, энтузиазмом, волнением, страстью и амбициями ваших людей. Главное – поднять в них уровень преданности и драйва. Майстер выделил несколько инструментов управления, позволяющих достичь этой цели.
- Внимание. В компании самым важным считается именно то, на что руководитель обращает внимание или на что он тратит свое время. Невозможно найти замену энтузиазму, возникающему в результате того, что руководитель фирмы проявляет интерес к делам подразделений, добровольно посещая их собрания в качестве «внешнего наблюдателя».
- Работа в качестве «группы поддержки». Это второй по мощности инструмент управления в руках руководителя фирмы. Джек Уэлч, экс-директор General Electric , говорил: «Работа любого лидера состоит в том, чтобы выработать в окружающих людях уверенность в самих себе. Заставьте их почувствовать, что их рост – три метра. Это в тысячу раз важнее, чем разработка самой продуманной стратегии».
- Вывод из зоны комфорта. Хороший лидер должен уметь распознать моменты, когда его сотруднику нужен небольшой толчок для вывода из зоны комфорта. Без элементов обновления и вызова любой талантливый человек утонет в скуке и апатии. Когда лидер поднимает планку, его сотрудник чувствует бОльшую внутреннюю мотивацию, принимая вызов.
«Звезды»: как с ними общаться
Профессионалы высшего уровня – не самые легкие для управления люди. Но они талантливы, креативны и компетентны, именно поэтому нужны каждой фирме. Проблема состоит в том, что иногда фирма платит слишком дорого за то, чтобы их удержать. Они упрямо желают идти своим путем и часто пренебрежительно относятся к другим – высокомерны, грубы. Если вы игнорируете проблемное поведение «примадонны», другие сотрудники обязательно обратят внимание на то, что вы допускаете снижение стандартов в угоду некоторым людям, пусть даже и «звездам» в их профессии. Тогда отдельный случай превратится в глобальную проблему. Как этого не допустить?
Совет 1. Действуйте сразу. Чем раньше вы среагируете на разрушительное поведение, тем больше у вас шансов воздействовать на него. Вы должны ясно и конкретно сказать вашему коллеге, что именно вас не устраивает. У «примадонн» есть одна общая черта: они хорошо откликаются на прямоту и беспристрастность.
Совет 2. Высказывайтесь только о поведении человека, не переходя на личности. Совершенно деструктивными будут замечания по поводу личности человека. Он перейдет в оборону и выключится из разговора. Вам надо обсуждать требуемые изменения в поведении, указывая на конкретные неприемлемые действия.
Совет 3. Выслушайте объяснения вашего коллеги. Спрашивая виновника проблем о его мнении, вы передаете ответственность ему самому. Но ни в коем случае не втягивайтесь в бесконечные дискуссии.Игнорируйте желание «примадонны» пофилософствовать, подебатировать или прочесть вам проповедь.
Совет 4. Не навязывайте свое решение. Человек должен полностью принять то, что это его проблема, а не ваша и не чья-то еще. Важно, чтобы он самостоятельно осмыслил свои действия и сам предложил способы решения проблемы.
Совет 5. Договоритесь о плане действий и назначьте дату для обсуждения хода дел. Через некоторое время вы должны вернуться к этому вопросу и убедиться, что ваш сотрудник идет по правильному пути. Для самых сложных дел вам может понадобиться присутствие на разговоре человека, которого «примадонна» уважает.
Совет 6. Не заходите слишком далеко, чтобы удержать «звезд». Для компании может стать разрушительной ситуация, когда некоторым ее сотрудникам разрешается быть трудными. Не допускайте двойных стандартов. «Примадонны» приносят больше вреда, чем пользы. Вы должны либо добиться изменения их поведения, либо позволить им уйти.
- Как обычных сотрудников превратить в талантливых: опыт Toyota
Конфликты
Всем известно, что нездоровый личный конфликт следует разрешать еще на стадии возникновения. Наиболее эффективный ход в этом случае – переговоры. Лидер выслушивает обе стороны и пытается добиться взаимопонимания. Самый ценный совет, который он может дать, - напомнить сторонам, что их долгосрочный интерес в поддержании отношений, а не в фокусировании на спорных вопросах. Майстер предлагает несколько шагов для разрешения конфликта.
Предложите каждому участнику конфликта описать его причины. Пусть формулируют свои разногласия без слова «кто», а только со словом «что» - это удержит их от дальнейшего развития конфликта.
Попросите каждого повторить то, что сказал другой участник конфликта. Заставив спорящих перефразировать мысли друг друга, вы поможете им услышать и осознать точку зрения другой стороны. Удерживайтесь на нейтральной позиции. Если вы начнете критиковать кого-то, это будет выглядеть признаком того, что вы уже приняли чью-то сторону.
Предложите каждому определить точки согласия в их позициях, а затем точки несогласия. Ваши коллеги будут удивлены, по скольким вопросам они на самом деле соглашаются. Межличностный конфликт скорее всего будет разрешен, если его участники смогут увидеть, что они оба получат что-то в результате.
Попросите каждого предложить способы решения проблемы. Ваша задача – помочь им достичь согласия относительно конкретных шагов (тут наилучшим будет подход «услуга за услугу»). Любые договоренности должны быть письменными, чтобы снизить вероятность любого непонимания в будущем.
Лояльность к изменениям: как ее обеспечить
То, что люди сопротивляются изменениям, - миф. Люди сопротивляются тому, что их заставляют делать другие, а не тому, что они выбрали сами. Они вообще не считают свои собственные проекты «изменениями». Позволяйте им инициировать новые проекты и экспериментировать. Спрашивайте совета – это позволит превратить ситуацию из «вашей» в «нашу». Чтобы добиться от ваших коллег лояльности к изменениям и иметь возможность влиять на их поведение, вы должны апеллировать к их важнейшим потребностям.
Чувствовать себя победителем. Угроза потери того, что могло бы быть, мотивирует намного больше, чем вероятность получить что-то новое. Напоминайте людям, что они могут застраховать себя от каких-то потерь – времени и энергии, уважения со стороны коллег, личных доходов и т.д., - а не о том, что они могли бы приобрести.
В уважении и одобрении. Каждый ждет одобрения со стороны коллег. Помогите людям увидеть, как любая новая инициатива поможет им подняться в глазах важных для них людей – внутри или вне фирмы.
В уверенности. Эта потребность заставляет нас пользоваться испытанными путями. Помогите вашим сотрудникам понять, что новый курс будет согласовываться с их привычным взглядом на вещи, станет продолжением их предыдущего опыта.
Наем персонала
Самое главное: вы должны нанимать людей с правильным отношением к делу и потом обучать их. Отношение и характер изменить очень трудно. Майстер дает несколько советов, как выявить, принадлежит ли кандидат к тому типу людей, который нужен вашей фирме.
Никогда не нанимайте только для того, чтобы заполнить вакансию. Спросите себя: «Хочу ли я на самом деле жить рядом с этим человеком изо дня в день?»
Уделяйте внимание вещам, не связанным с работой. Если кто-то уже показал инициативу, драйв и организационные способности в своей личной жизни, он с большей вероятностью продемонстрирует их в жизни профессиональной.
Подходите к отбору персонала творчески. В одной компании кандидатов просили рассказать, какой из предметов им нравился больше всего в школе. Обдумав ответ, соискатели излагали его секретарю, который и выносил вердикт – брать человека на работу или нет. Задача соискателя - продемонстрировать способность объяснять свою позицию обычному человеку.
Основные правила работы в команде
В основе высоких результатов работы команды лежат твердые и необсуждаемые базовые правила, которых придерживаются все. Майстер выделил самые основные.
Рабочие встречи и их пунктуальное посещение являются важным приоритетом. Если нет срочной работы, на совещание должны прийти все, причем вовремя.
Обязательства должны быть выполнены. Если вы сказали, что сделаете что-то, - сделайте. Если вы не можете выполнить задачу – не говорите, что можете. Если вы обязались что-то сделать, но возникла проблема, - дайте знать как можно раньше.
Важно быть восприимчивым к новым идеям. Не надо рассказывать, что кто-то уже это пробовал и у него ничего не получилось или что это работать никогда не будет, - до тех пор, пока вы конструктивно не обсудите, как это можно сделать.
Не надо показывать пальцем или назначать виновных. Каждый успех – это успех группы, а каждая неудача – это возможность исправиться, научиться и улучшить работу.
Необходимо сохранять конфиденциальность. Если у нас что-то не работает – это наша проблема. Не надо наговаривать на вашу компанию и ее сотрудников перед другими людьми, не надо выносить наружу вами споры.
Работа с отстающими
Даже самым лучшим руководителям может оказаться мучительно трудно говорить человеку о том, что его продуктивность ниже приемлемых стандартов, или что он мешает работе группы, или что он не выполняет принятых на себя обязательств. Ведь именно такие вопросы и становятся основой для конфликтов и обид. Как бороться с отстающими?
Не откладывайте решение проблемы. Организуйте встречу для ее обсуждения. Истинно эффективные лидеры добиваются успеха именно потому, что не откладывают эту работу. Они знают, что ключом к исправлению отставания является быстрая реакция на него, до того, как оно перерастет в проблему.
Сначала спрашивайте и только потом реагируйте. Ваша задача – найти причины отставания каждого конкретного сотрудника, и только потом формулировать свой план действий. Нет никакого смысла рассказывать человеку про большое значение его работы, если у него проблемы в семье.
Всегда фокусируйтесь на проблеме, ситуации или поведении, и никогда – на личности. Убедите сотрудника, что вы в него верите и хотите оказать поддержку. Это важно для сохранения у вашего сотрудника чувства собственного достоинства и самооценки.
Старайтесь описать ситуацию самыми точными терминами. Избегайте слов «всегда» и «никогда». Убедитесь, что человек сознает существование проблемы. Почти наверняка реакция будет оборонительной. Это нормально. Если вы чувствуете сопротивление, спросите себя, в чем цель вашего разговора. Этот вопрос поможет вам сохранить фокус на том, чего вы хотите добиться, и не впасть в озлобление или фрустрацию.
Будьте последовательными и настойчивыми. Если ваш сотрудник видит, что прошедшая встреча – одноразовое мероприятие, вы рискуете получить в лучшем случае кратковременный и неустойчивый результат.
Стили поведения людей: как их использовать
Невозможно всеми людьми управлять (и воодушевлять их) одним-единственным способом. Руководитель должен научиться обращаться с каждым человеком индивидуально. Человеческое поведение вовсе не такое спонтанное, как это может показаться. Хотя поведение ваших сотрудников различно, вы можете с легкостью его предсказывать.
Методика доктора Дэвида Меррилла
Дэвид Меррилл обнаружил, что можно предсказать поведение человека, если распределить все возможные типы поведения по двум шкалам: «настойчивость» и «отзывчивость».
Шкала «настойчивости»
На одном конце спектра те, кто «говорит», на другом – те, кто «спрашивает». Первые оказывают давление, когда надо принять решение или выполнить действие, и нацелены на то, чтобы выразить мнение и дать указание. Вторые – чаще задают вопросы, смягчают выражение своих эмоций, говорят тише и хотят лучше разобраться в происходящем, прежде чем принять решение.
Шкала «отзывчивости»
На одном конце спектра «эмоциональные люди», на другом – «контролирующие». Первые - те, кто легко вступают в разговор, делятся своими чувствами, вторые – более сдержанные, дисциплинированные, скрывающие свои эмоции. Условно можно выделить четыре стиля поведения людей: Деятель (хочет, чтобы было сделано), Аналитик (хочет сделать все правильно), Друг (хочет быть вместе), Артист (хочет, чтобы его заметили). Ничей стиль не лучше и не хуже других, он просто иной. Но понимание этих различий поможет вам получить лучшие результаты в качестве лидера. Важно научиться управлять людьми в том стиле, который подходит каждому из них.
Ваш сотрудник – Деятель
Деятели нацелены на дело, имеют большую настойчивость и низкую отзывчивость, предпочитают полагаться на разумные предположения и интуицию, а не на факты. Они хотят быстрых действий, осязаемых результатов, нетерпимы, говорят убедительным тоном и предпочитают устное общение письменному. Решительность – самая заметная черта Деятеля. Он способен запугать любого менее решительного члена вашей команды.
Управлять Деятелями непросто, ведь они-то хотят управлять вами. Деятель может выполнить огромную работу за короткое время. Но если он почувствует, что его принуждают или обезличивают, весь процесс окажется иллюзорным. Если он не вдохновился или сопротивляется, ваш проект будет саботирован.
Деятели предпочитают изменения и инновации, так что лучшее место для них – это новые проекты, в которых они могут воплощать свои идеи. Победа мотивирует их больше всего. Общаясь с Деятелем, строго придерживайтесь фактов, фокусируйтесь на задачах, а не на чувствах. Вы должны продемонстрировать, что ваши рекомендации исключительно работоспособны, никакие замысловатые способы тут не пройдут. Уважайте потребность Деятеля в высокой самооценке.
Ваш сотрудник – Аналитик
Аналитик имеет низкие и настойчивость, и отзывчивость. Полагается только на факты и детали. Хорошо организован, аккуратен, немногословен, предпочитает письменное общение, его всегда можно застать на рабочем месте. Любит работать в одиночку. Часто задает высокие стандарты (прежде всего для самого себя) и готов выполнить любую работу, чтобы им соответствовать. Склонен говорить структурировано, точно, взвешивая свои слова.
Аналитик одержим сбором информации, с трудом принимает решения, все время волнуясь, правильный ли выбор делает. Старается избегать конфликтов. Если собеседник поддается эмоциям, Аналитик уходит в свои мысли и становится эмоционально нечувствительным, полагая, что рациональный подход может охладить перегретую ситуацию. Правда, эффект часто бывает противоположным.
Аналитики ценят точность, пунктуальность и организованность. Общаясь с ними, ясно и системно излагайте свои мысли, изучите каждую деталь. Аналитику понравится, что даже для разговора один на один у вас есть письменная повестка дня. Лучше передать ее ему заранее, чтобы он успел продумать все вопросы. Апеллируйте к его потребности в точности и логике. Ваш подход должен быть четко сформулирован и документирован.
Ваш сотрудник – Друг
Друзья имеют низкую настойчивость, но высокую отзывчивость. Они отражают чувства других людей, проявляют большое терпение и верят, что очень важно тратить время на установление взаимоотношений. Они предпочитают непосредственное личное общение телефонному или письменному. С клиентами работают в последовательной и методичной манере. Правда, постановка целей и планирование - не их стихия.
Друзья выражают себя неуверенно, предпочитают во всем придерживаться проверенных путей, часто откладывают принятие решения. Склонны держать свое мнение при себе.
Друзья – отличные командные игроки. Чтобы выстроить отношения с ними, вам надо показать восприимчивость к их чувствам, быть терпеливым и не жалеть времени на общение с ними. Апеллируйте к их потребности в укреплении отношений. Друзья, как правило, самые способные к оказанию помощи люди. Они часто бросают все свои дела, чтобы помочь коллеге. И они очень оценят то, что вы протянете им руку помощи тогда, когда в сложной ситуации окажутся они.
Ваш сотрудник – Артист
Артисты и настойчивы, и отзывчивы. Они не колеблясь сообщают о своих чувствах и часто выглядят большими энтузиастами. Они общительны, ярки, имеют склонность к драматизации и наслаждаются, когда им удается оказаться в луче прожектора. Они предпочитают работать вместе с другими, отлично умеют налаживать связи и всегда имеют большое количество контактов, которые могут помочь им добиться цели.
Артист весьма импульсивен и часто сначала делает что-то, а потом уже думает. Он предпочитает работать в соответствии с имеющейся возможностью, а не по плану, и очень редко умеет управлять своим временем. И хотя обычно он, находясь на эмоциональном подъеме, является хорошим мотиватором, он чаще других оказывается в капкане. У Артиста масса идей, но зачастую он не имеет никакого представления, как их реализовать.
Общаясь с Артистом, покажите, что он вас интересует прежде всего как человек. Учитывайте, что он часто ведет себя драматично и преувеличенно. Артисты – это мечтатели. Поддерживайте их идеи и мечты, одновременно показывая, как превратить разговор в дело. Хорошо помогает ссылка на мнение тех людей, которых Артист уважает.
Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу
В этой статье мы поговорим о манипуляциях и некоторых приемах, к которым прибегает искусный манипулятор для того, чтобы достичь корыстной цели. Манипулятор - это человек, который незаметно использует в своих интересах другого человека.
Часто, когда говорят о манипуляциях, вспоминают и об абьюзе. Это близкое по смыслу понятие, и означает оно психологическое и эмоциональное насилие в отношениях.
Разочарование, злость, досада, обида, вина, растерянность, стыд, страх, недовольство - вот те чувства, которые обычно вызывает манипулятор у человека, от которого хочет получить желаемое.
Сначала он заставляет человека почувствовать себя ничтожеством. А потом великодушно дает возможность избавиться от комплекса неполноценности, позволив сделать для себя услугу, подаваемую как доброе дело.
Обесценивание
«Другие вон без ног - и ничего» и «Мне бы твои проблемы» - демонстрация безразличия к чужим заботам и тревогам.
«Зато ты умная» и «Такой уж уродилась» . После таких фраз трудно осознать свою привлекательность или заметить неочевидные, но существующие достоинства.
«Хочется? Перехочется» , «Я не с тобой разговариваю» и «Твоего здесь ничего нет» - фразы, способные заставить поверить в несбыточность собственных желаний и подавить их.
Критиканство
«Без обид, но...» и «Умей принимать критику» - якобы благие намерения улучшить другого, которые на самом деле являются хорошей возможностью его унизить.
«А ты куда, с твоими-то данными» и «Это для твоего же блага» - фальшивая забота. На самом деле это прямой запрет развиваться. Это способ привязать к себе. Это страх потерять человека, ведь когда он станет лучше, то сможет примкнуть к людям другого уровня.
«А вот у Пети лучше» - сравнение с другим отлично занижает самооценку.
«Вечно ты обижаешься» и «Это же шутка» - способ обидеть и не признаться в этом.
Эйджизм
«Поживи с мое» , «Не спорь со старшими» - внушение мысли о некомпетентности.
«Повзрослей» , «Что ты как маленькая» и «Давай посерьезнее» . Тем, у кого не осталось аргументов для доказательства своей правоты, остается только перевести стрелки и сослаться на несерьезность отношения оппонента к обсуждаемому вопросу.
«Надо уметь крутиться» , «Другие в твоем возрасте уже...» и «Давно пора понять, что...» - искусственное создание норм поведения для каждого возраста.
Вина
«Я тебя вот этими руками вырастил» , «Отдала лучшие годы» , «Всю жизнь на тебя положил» . Чувство вины порождает чувство неисполненного долга, которое, в свою очередь, понукает к действиям.
Стыд
«Будь мужиком» и «Не будь бабой» . Ради того, чтобы соответствовать своей гендерной принадлежности в глазах других, люди готовы пойти на многое. И манипуляторы этим пользуются.
«Давай без соплей» и «Соберись, тряпка» - запрет на эмоции.
«Посмотри на себя» и «Что люди скажут?» - вызывание зависимости от общественного мнения.
«Ты такой эгоист» означает в переводе: «Мои желания важнее твоих» . Приучение к самопожертвованию, беспричинному наплевательскому отношению к своим интересам и потребностям.
Запугивание
«Тебе уже тридцать лет» и «А когда же детки?» - вызывание чувства несоответствия стандартам.
«Пойдешь улицы мести» , «Кончишь на панели» и «Отучись на юриста и делай, что хочешь» - привитие чувства страха перед будущим, в котором можно оказаться неудачником, если не предпринять указываемых манипулятором действий.
Пассивная агрессия
«Угадай, на что я обиделась» , «Ты должна была догадаться» и «Я знаю, что ты имел в виду » - набрасывание ярлыка телепата, которое позволяет отказаться от объяснений неугаданных другим мыслей и чувств.
«А ты всегда» и «А ты никогда» - упрек, который действует как несмываемый штамп и вызывает чувство неисправимости ситуации, безнадежности, апатии и пассиивной агрессии.
«А я тебе говорил» , «Теперь-то какая разница» и «Ай, всё!» - короткие фразы для укрепления чувства неправоты.
«Да нет, всё нормально, просто...» - прелестная недоговорка. Фраза, в которой зашифрованно: «Ты сделал что-то не так, догадайся сам что» .
Почему небольшое давление со стороны одних людей воспринимается в штыки, а другие могут вертеть вами как угодно, без страха быть отверженным? Дело в том, что к каждому человеку можно подобрать ключик, который откроет двери в его подсознание . Вот только подбирать этот ключик умеют немногие.
Например, выходя замуж, девушки полагают, что им удастся изменить своего избранника. Проходит время, и наступает полное разочарование из-за того, что парень попался какой-то неподдающийся манипуляциям. Как заставить его подчиниться? Не зря же женщинам природа дала житейскую мудрость, прислушивайтесь к своей интуиции , и вы научитесь добиваться своего так, чтобы все были счастливы.
Манипуляции во благо
Не слушайте тех, кто говорит, что любые попытки управлять кем-то противоречат человеческой природе. Никакие отношения не обходятся без манипуляций. Честнее всего, когда партнеры договариваются о взаимовыгодном сотрудничестве: «Ты даешь мне уют и ласку, я тебя полностью обеспечиваю». Любой компромисс — это тоже попытка добиться своего, пусть даже при необходимости уступки. Некоторые люди без руководства к действию не способны сделать чего-то стоящего: они прекрасные исполнители. Мужчины тоже способны подчиниться чужой воле, что может принести и ему немало выгод. Одна из них — перекладывание ответственности на женщину за то, что именно она посоветовала поступить так-то и так-то.
Используйте пряник, а не кнут
Найти подход к мужчине проще через ласку, чем наезды. Мудрая женщина знает, что просить о чем-то свою половинку надо после того, как тот отдохнул, позанимался сексом или хорошо поел. А если все это соединить, он просто не сможет отказать вам в удовлетворении просьбы. Это правило касается всех сфер ваших взаимоотношений, так что, используйте смело. Но не превращайте кровать или кухню в место для торга, иначе вы мало чем будете отличаться от женщин легкого поведения, которые продают свое тело за деньги.
Не действуйте слишком явно
Ваше манипулирование не должно быть замечено. Если вы только начали общение, а он чрезмерно пассивен, вы можете сделать так, чтобы он сам сделал следующий шаг. Но тот до последнего должен быть уверен, что это именно он ведет ваши отношения . Не боритесь с мужчиной за право быть лидером в паре, вспомните поговорку: «Муж — всему голова, а жена — шея».
Лишайте десерта на время
Одним из самых действенных способов влияния на самого неподдающегося экземпляра, является лишение его привычного комфорта. Если вы чувствуете, что он просто перестал быть благодарным за ваши ежедневные действия во имя любви, освободите себя на несколько дней от домашних обязанностей, а может и вовсе исчезните. Первый вариант для тех, кто давно вместе, второй — для тех, кто только знакомится друг с другом и начинает флирт. Психология мужчин устроена так, что они могут довольствоваться малым, но очень быстро привыкают к хорошему.
Вчера с мужем опять произошел очередной семейный конфликт, который начался практически на ровном месте. Муж возмутился, я в очередной раз отстояла свою позицию и в результате - скандал. Конечно, этого можно было избежать, если бы я, молча, подчинилась его воле. Но мое внутреннее «Я» не позволяет это сделать. Я говорю сама себе: «А почему я всегда уступаю? Почему бы не уступить ему? Я ведь тоже личность со своим характером».