Подчиненные и их обязанности. Как подчинить себе подчиненных? Психология управления людьми

Начальники бывают разными. Вам может повезти, и вы сразу найдете идеального шефа, с которым будет комфортно и радостно работать. А может не повезти, тогда ситуация сложится иная: вы будете вынуждены (по разным причинам) долгое время находиться в подчинении у руководителя, который не соответствует вашим высоким стандартам.

Безусловно, если вам тяжело находиться в коллективе, где существующие принципы вас не устраивают, и есть возможность сменить работу или начальника, делайте это незамедлительно. Если такой возможности нет, научитесь приспосабливаться и находить выгоду даже в такой ситуации.

Кто оказывается козлом отпущения?

Запомните, чаще всего уязвимыми оказываются те, кто менее всего информирован о деталях текущего положения дел. Как правило, чаще достается именно тем (особенно на летучках, совещаниях), кто хоть и хорошо работал, но слабо осведомлен, кто не владеет информацией о происходящем в компании или о том, как реализуются поставленные задачи.

Те сотрудники, которые в курсе всех дел, всегда находятся в более выгодном положении. Они знают нюансы и легко отвечают на любой поставленный вопрос, потому что имеют нужный аргумент. На них сложно надавить, и их непросто выставить в неприглядном виде.

«Я - начальник, ты - дурак» или голое администрирование

Начальник может принимать решения и давать указания к немедленному исполнению, ориентируясь только на свои субъективные взгляды, при этом не учитывая обратную связь и отдаленные последствия. Такие решения называются волюнтаристскими (от лат. voluntas - воля) или другими словами «голое» администрирование.

При такой позиции начальника кто-нибудь обязательно оказывается тем самым «козлом отпущения». Ведь руководитель всегда прав, а на кого тогда спихнуть свои промахи и неудачи?

Безусловно, это негативный стиль взаимоотношений, и рано или поздно он приведет к развалу компании или отдела. Но это может произойти и не так скоро, поэтому вам, как подчиненному, нужно научиться выживать и при данных обстоятельствах.

Владимир Тарасов в своем онлайн-курсе познакомит Вас с понятием Системы Тарасова, искусством подчинения, с основными этапами «вливания» в организацию и «выхода» из нее и рассмотрит методики взаимодействия подчиненный-руководитель, которые будут полезны обеим сторонам.

Как строить взаимоотношения подчиненный-руководитель? Как овладеть искусством подчинения? Ответы на эти и другие вопросы Вы сможете получить, пройдя курс Владимира Тарасова « ». Данный курс будет одинаково полезен, как руководителям, так и подчиненным.

А что же такое «не голое администрирование»?

Администрирование - это осуществление контроля и нормирование. Другими словами основная функция администратора, управленца - говорить, что и когда делать, и правильно выстроить систему поощрения и наказания (придумать и применять в нужный момент «кнут» или «пряник»). А главное качество начальника - требовательность (заметьте, не ум, решительность или воля, а именно - требовательность).

Получается, чтобы администрирование было «не голым», а нормальным, оно должно сопровождаться разными управленческими механизмами, информационным дистанцированием, подражанием, созданием адекватных условий труда, делегированием и пр. И тогда вероятность возникновения ситуации, при которой подчиненным в коллективе будет сложно существовать, значительно сокращается.

Если ты лидер, то будешь страдать

Нередко от формулы «я - начальник, ты - дурак» страдают люди, которые себя представляют, воображают лидерами. Бывает, что они на самом деле являются хорошими управленцами, но жизнь их под таким началом легче не становится, а напротив - условия им могут создать невыносимые, вынуждая уйти.

Начальник чувствует, что вы сильнее его, умнее, а, следовательно, опасны, значит, ваше место где-нибудь подальше. Поэтому при любом удобном случае, люди, наделенные властью, постараются «поставить вас на место», показать и доказать, что вы не имеете права, не то что претендовать, а даже мыслить не смеете о том, чтобы занять место «глупого» начальника.

Играйте роль ведомого

Вы можете отстаивать свою позицию, настаивать на своем и постоянно находиться в конфликтных взаимоотношениях, вызывая бурю негодования в свой адрес со стороны начальства. Если вы к этому готовы, идите этим путем. Но если хочется сохранить нервы и спокойно выполнять свои обязанности, играйте роль ведомого, дайте руководителю быть лидером.

Если вы будете хорошо играть свою роль, то начальник будет лидером. А лидер уже не относится к ведомому как к дураку, потому что возникает риск вас потерять. Быть ведомым - дело добровольное, подчинение - не добровольное. Лидер ценит и бережет того, кто признает в нем вожака безоговорочно и не пытается свергнуть (осознанно или нет).

Что надо делать, чтобы не попасть под горячую руку

Если предстоит совещание, и вы знаете, что ваш начальник любит находить виноватых и прилюдно их наказывать, вы можете несколькими нехитрыми способами обезопасить себя.

Способ 1

Конспектируйте все, что говорит начальник. Если вдруг он начнет возмущаться, скажите, что записываете все подробно, чтобы потом не напутать или не переспрашивать его о деталях указания. Скажите, что вы хотите исправить все свои недоработки, не желаете упустить ни одного важного слова и стремитесь к тому, чтобы выполнить все в точности.

И если вы на самом деле будете выполнять все в точности, как было сказано начальником, у него не останется шансов в следующий раз «спустить» всех собак на вас. При таком раскладе начальник быстро соображает, что надо выбрать другого «козла отпущения», того, кто не следует четким указаниям или проявляет своеволие.

Способ 2

На совещании следует садиться рядом с руководителем, а не напротив него. Обычно подходящий объект для критики - тот, кто подальше и напротив. В него удобнее молнии метать, чем на того, кто сидит «под локтем». Как утверждают психологи, положение друг напротив друга подсознание воспринимает как соперничество, оборону, вражду.

Способ 3

Смотрите на ситуацию позитивно и без критики. Какой бы ни был ваш начальник, он на сегодняшний день достиг больше, чем вы. И, скорее всего, у него есть те качества, которые стоит перенять, которым стоит научиться. Присмотритесь повнимательнее и за ним, и за коллегами - за теми, кому удается сохранить хорошее расположение духа и при этом делать свою работу хорошо.

Возможно, вы излишне придираетесь и требуете от других соответствия вашим стандартам, возможно, вы переоцениваете свои силы. Поставьте задачу перед собой - получить максимум выгоды из сложившейся ситуации, а не тратить время на борьбу с ветряными мельницами, тогда в любой ситуации вы окажетесь победителем. И не забывайте делать свою работу честно и по-максимуму.

Подчиненные -- это должностные лица, находящиеся в подчи-нении старших по должности. Ими могут быть: заместители руко-водителя, подчиненные ему руководители, рядовые исполнители.

Существует несколько разновидностей заместителей. Б не-больших организациях (подразделениях) эти обязанности в до-полнение к своим собственным могут выполнять рядовые работ-ники. В более крупных, где работают десятки человек, у руково-дителя появляется штатный заместитель, а в условиях многоу-ровневой структуры управления к выполнению этих обязанности по совместительству могут привлекаться лица, возглавляющие нижестоящие подразделения.

Нужно иметь в виду, что заместитель -- не только подчинен-ный, но и советник руководителя, поэтому желательно, чтобы он обладал иным типом мышления, благоразумием, скептицизмом, позволяющими видеть ошибки и промахи шефа, а также необхо-димой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе с тем ло-яльностью по отношению к нему. Таким образом, наряду с подчи-нением, между ними имеют место отношения коллегиальности.

Введение должности штатного заместителя обычно обусловле-но большим объемом работы общего характера, с которым первый руководитель даже с помощью подчиненных ему руководителей низового уровня справиться не в состоянии, ибо здесь необходима помощь лица, близкого ему по рангу и свободного от текущих дел.

Необходимость иметь штатного заместителя возрастает в том случае, когда первый руководитель часто и подолгу отсутствует, и заместитель вынужден бывает фактически выполнять его функ-ции или если заместителю нужно стажироваться для занятия в ближайшее время этой должности, а поэтому заранее "осваивать" все тонкости и детали предстоящей самостоятельной работы.

Если заместитель часто и подолгу исполняет обязанности ру-ководителя, это узаконивается документально, то есть путем из-дания соответствующего приказа.

Но подобная ситуация ставит множество вопросов: о величине полномочий, которыми он должен обладать, в частности, о праве подписи; о лице, которое должно замещать его самого; об ответ-ственности за принимаемые им решения; о взаимоотношениях с другими заместителями; о методах его стимулирования; о том, как ему получить необходимые знания и опыт. Поэтому руководи-тель должен оказывать лицу, временно исполняющему его обя-занности (врио), всестороннюю помощь и поддержку, держать б курсе всех дел и событий, защищать интересы этого лица в вы-сших инстанциях.

В свою очередь, врио должен действовать в духе отсутствующе-го руководителя, сохранять лояльность по отношению к нему, не разглашать конфиденциальную информацию, обладателем кото-рой он становится, исполняя обязанности руководителя, и не ис-пользовать в корыстных целях и во вред руководителю возмож-ности своего положения. Врио должен фиксировать все серьезные события, имевшие место за время отсутствия первого лица, и по возвращению полностью проинформировать того обо всем.

Наличие заместителей из числа руководителей считается полезным во всех отношениях. Во-первых, повышается престиж первого руководителя в глазах коллег и подчиненных. Во-вто-рых, ослабевают позиции штатного заместителя, который, буду-чи в единственном числе, всегда вольно или невольно составляет конкуренцию руководителю, а следовательно, вносит элементы дестабилизации в систему управления организацией или подраз-делением. В-третьих, выполнение обязанностей заместителей первого руководителя поднимает и авторитет низовых руководи-телей в их собственных подразделениях.

Подчиненный и руководитель образуют в рамках организации простейшую общественную группу (другая группа -- коллеги, то есть лица, не зависящие друг от друга, не связанные отношения-ми руководства -- подчинения). В рамках этой группы руководи-тель имеет право устанавливать и поддерживать образцы поведе-ния подчиненного. Приказывать, требовать, добиваться реализации распоряжений, контролировать результаты, а подчиненный -- добросовестно выполнять порученное дело, критиковать при необ-ходимости руководителя и обжаловать его действия в установлен-ном порядке.

Обязанности подчиненного, как и руководителя, могут быть официальными и неофициальными. Официальные обязанности изложены в должностных инструкциях и в общем виде сводятся к следующему.

Прежде всего, подчиненные должны добросовестно, с полной отдачей и на самом высоком уровне выполнять порученное им де-ло; в пределах своей компетенции принимать самостоятельные решения по проблемам, которыми они занимаются; регулярно ин-формировать руководителя о результатах, возникающих труднос-тях и проблемах и при необходимости советоваться с ним, не пере-кладывая, однако, на его плечи собственную работу.

Подчиненные должны самокритично относиться к себе, чест-но признавать ошибки и промахи, искать пути совершенствова-ния своей деятельности, постоянно стремиться к повышению ква-лификации, саморазвитию.

Наконец, подчиненные должны всегда и везде соблюдать инте-ресы организации, отстаивать ее честь, уважительно относиться к своим руководителям в соответствии с их возрастом и занимаемой должностью, независимо от личных симпатий и антипатий.

Теперь познакомимся с неофициальными обязанностями под-чиненных, которые они должны исполнять, чтобы обеспечить нормальные отношения с руководителем при условии, конечно, что тот также будет действовать надлежащим образом.

Прежде всего, подчиненные должны строго, по крайней мере в рамках служебных отношений, соблюдать установившуюся грани-цу между собой и руководителем, не подчеркивая и не нарушая ее.

Подчиненные не должны принимать серьезных решений без предварительной консультации с руководителем, даже если эти решения полностью входят в их компетенцию. Причина здесь кроется не в недоверии руководителя к ним или их знаниям, а в том, что тот лучше знает общую ситуацию и в ее контексте более правильно сможет оценить предполагаемые шаги, что поможет избежать неблагоприятных последствий, которые подчиненные вследствие естественной ограниченности своих возможностей предвидеть не могут.

По той же причине подчиненные не должны вмешиваться в де-ла руководителя, за исключением крайних случаев, когда тот до-пускает совершенно явные промахи, ибо у руководителя могут быть причины на проведение своей особой политики, о которых подчиненным не всегда известно.

Свою деятельность и ее результаты подчиненные всегда долж-ны рассматривать с точки зрения руководителя, его интересов, не выставлять на всеобщее обозрение собственные амбиции, привле-кать внимание окружающих не к своей персоне, а к работе, дово-льствуясь ролью "первой скрипки во втором ряду".

Подчиненным необходимо ценить время руководителя, не от-влекать его по пустякам, а при необходимости по собственной инициативе оказывать помощь и содействие руководителю, в том числе в деле обретения популярности, известности, уважения, да-же на первый взгляд в ущерб собственной карьере; не допускать в любой ситуации дискредитации руководителя.

Такое поведение подчиненных служит для руководителя основанием предоставлять им большую самостоятельность, содейство-вать продвижению по службе, широко информировать об их успе-хах высшее руководство и коллег, дополнительно вознаграждать.

Иногда подчиненные по тем или иным причинам ведут себя по отношению к руководителю негативно: уклоняются или отказыва-ются от выполнения своих обязанностей, затягивают порученную работу с тем, чтобы потом переложить ее на плечи других, оказы-вают на руководителя психологическое давление, вынуждая его поступать в соответствии со своими интересами и желаниями.

Причины такого негативного поведения подчиненных могут быть самыми разнообразными: слабая подготовка и низкий уро-вень знаний и квалификации; боязнь самостоятельных действий, нерешительность; неумение мобилизовать свои резервы и возмож-ности и т.п. Отсюда во многих случаях поиск поддержки, ожида-ние указаний и инструкций, стремление на кого-нибудь опереться.

Однако дело может быть и в самом руководителе, его низких моральных и профессиональных качествах, недобросовестном от-ношении к своим обязанностям, непредсказуемости поведения, создании препятствий в работе подчиненных, например, путем утаивания необходимой информации и пр., вследствие чего под-чиненные не хотят с ним сотрудничать и всячески стремятся от него избавиться.

II. Практическая часть.

Конкретная ситуация

Лида Смирнова пристально смотрела на свой кофе и пирожок. После трудного рабочего дня она пыталась расслабиться в кафе, часто по-сещаемом деловыми людьми. Подняв взгляд, она заметила свою дав-нюю подругу по университету, входящую в кафе. Прошло уже два года, как она последний раз виделась с Анной Яблоковой. В то время они были в одной группе на занятиях по курсу «Организационное поведение».

«Анна! -- воскликнула Лида, пытаясь привлечь ее внимание. -- Присаживайся. Я не видела тебя целую вечность. Я не знала, что ты осталась в городе».

«Я проходила вводное обучение в страховой компании, где рабо-таю последние 18 месяцев, -- ответила Анна. -- А как у тебя дела?»

«Интересно, что это за организация? -- спросила Анна. -- Я слы-шала, что это достаточно жесткая контора».

«Я не знаю, откуда у тебя такая информация, -- ответила Лида, -- но ты права. Платят действительно хорошо, но ежедневно выжимают из нас каждый выплаченный нам рубль. Люди, с которыми я работаю, очень хорошие, но сильно конкурируют друг с другом. Я думаю, что наша компания проводит некую неписаную политику. Новых людей пытаются столкнуть друг с другом, а «победитель» получает продви-жение. Не получившие продвижение долго не задерживаются в ком-пании. Они ищут что-нибудь на стороне или их просят подыскать себе что-нибудь другое. Я надеюсь, ты понимаешь, что я имею в виду».

Анна сочувственно взглянула на подругу. «У нас в страховой компании тоже идет своя борьба, но все это выглядит несколько иначе. У меня относительно низкая заработная плата, но мне кажется, что меня скоро повысят. Как бы этого хотелось. Когда я начала работать, мне сказали, что повысят через 9 месяцев ученичества, но они превратились сначала в 12, затем в 15, а сейчас это уже составляет 18 месяцев и никого из моей группы еще не повысили. Двое, занимав-шие должности выше меня, уже уволились. Поэтому нас, двоих ос-тавшихся, скоро повысят. Я надеюсь, что это коснется и меня. Поли-тика компании заключается в продвижении людей, но в медленном продвижении. Можно конечно было бы обратиться к ряду официаль-ных кадровых документов. Я уже подобрала много таких материалов, но как-то беспокоюсь, стоит ли мне на них ссылаться. У меня прекрас-ная начальница. Когда я разуверилась во всем, она отвела меня в сторону и сказала, что у меня все идет хорошо. Она показала планы компании по продвижению сотрудников и сказала, что она будет настойчиво рекомендовать меня на открывающиеся вакансии. Мне кажется, я просто нетерпеливая».

Лида отставила свой кофе. «Мой начальник просто дурак, но он хитрый дурак. Он окружил себя людьми, делающими так, что он выглядит хорошо. Они делают свою работу, а он получает все резуль-таты. Я научилась больше от коллег, чем от него. Не понимаю, как такие, как он, выживают в нашей компании. Ты, наверное, сейчас думаешь, что его подчиненные надеются на свое продвижение. Он, должно быть, лучший артист, чем я о нем думала».

«Тебе нравится то, что ты делаешь?» -- спросила Анна.

«Да, это очень интересное дело, -- ответила Лида. -- Это более сложно, чем то, чему нас учили в университете. Было бы лучше, если бы наши профессора рассказывали нам о политике в компаниях. Я хотела бы знать что-нибудь о том, как сделать так, чтобы увидеть в своем начальнике что-то хорошее. Ты видишь, мне это очень необ-ходимо».

Обе некоторое время сидели тихо. В заключение Анна сказала: «В пятницу в театре будут показывать новую пьесу. У меня есть лишний билет. Хочешь пойти со мной?»

«Я бы пошла, Анна, -- сказала Лида, -- но взяла домой много работы. Может быть, мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз, ладно?»

«Да, конечно, -- ответила Анна, -- после того, как нас обеих повысят».

Они обе засмеялись, и Анна потянулась за своим пальто.

» Искусство приказывать

© Виктор Сороченко

Искусство приказывать.
Как управлять подчиненными

Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. Сегодня руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, знающими себе цену. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу. А нередко и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают. Высококвалифицированный специалист настолько уверен в своих силах и профессиональной состоятельности, что при случае легко может «хлопнуть дверью» и уйти от вас работать в другую компанию. Поэтому опытные руководители сегодня заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

Причина неудач молодых руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний, - утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят провал из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю.

Почему не исполняются приказы?

Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений?

Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая - простое непонимание вашего приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть вашего распоряжения:

• единство профессионального языка,
• уровень интеллекта,
• уровень образования,
• логичность изложения,
• концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями)
• и мн.др.

Самая распространенная причина непонимания - неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде: «Пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что». Результат - соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда…») с абстрактным призывом («работай эффективно…»). Функция первого - распорядительно-побудительная, а второго - оценочно-мотивационная.

Однако понимание приказа - не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные могут очень хорошо понимать, что хочет от них начальник. Вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий.

Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов - непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Ведь понять - это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника.

Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу...» и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА!

Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и проч.)? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает…»), а на внутреннюю причину.

Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным носят не столько открытый, сколько скрытый, завуалированный характер. Причины понятны - ведь далеко не каждый решится открыто выступить против начальника. И чаще всего они возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Несколько секретов

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

1. Учет информационного фонда партнера по общению

Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.

2. Один смысл

Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».

3. Не персонифицировать

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.

4. Помните об интонациях!

Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми, амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем параметрам. Угрозы со стороны начальства и перспектива увольнения их отнюдь не пугает. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат - судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».

5. Без негатива!

Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа - «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз...».

6. Правило «Имя собственное»

Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, - утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие - вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.

7. Использование комплиментов

Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент - это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.

Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.

К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

8. «Ход конем»

Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете...?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».

9. Вопросительная форма

В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника - это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра...?», «Согласились бы Вы...?», «Есть ли у Вас возможность...?»

10. Правило личной выгоды

Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.

Высший пилотаж

Наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача последнего - подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать правильные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Это представляет собой специфический стиль менеджмента - особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.

Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это - настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным - наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.

К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который (это известно по опыту) обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п. Здесь возможен такой вариант диалога:

Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).

Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.

Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции, желание доказать свою исключительность, особенности темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и выискивающий возможность показать, что это его нужно было назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:

Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
- Вы шутите?
- Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
- Неужели?
- Точно!
- Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает искреннее удивление)
- Через 3 дня принесу Вам результат!
- Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.

«Завалить» такое дело - значит расписаться в своей полной профессиональной несостоятельности, поэтому к выполнению этого задания работник подойдет намного ответственней, чем к обычному приказу руководства, спущенному «сверху».

Заключение. Чему можно научиться у японских самураев?

В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.

Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь - не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!

Взаимоотношения руководителей и подчиненных и все проблемы связанные с ними являются злободневными и актуальными в современной науке и практике. Главное на что обращают внимание это вопросы максимальной эффективности управления, авторитета руководителя, его стиля, а так же усовершенствование социального и психологического климата внутри коллектива. Взаимоотношения зависят от того, как складываются отношения между руководителем предприятия и рабочим персоналом, находящимся под его руководством, которые возникают «по вертикали».

Причины конфликтных отношений между подчиненными и начальником могут быть субъективные и объективные. Объективные причины содержат в себе субординационный характер отношений, не сбалансированное рабочее место, интенсивность взаимодействия выше положенного, не обоснованная близость рабочих мест при которых они не согласованы, если нет достаточного обеспечения всем необходимым для выполнения поставленных задач. Личностные и управленческие предпосылки как раз являются субъективными причинами конфликтов «по вертикали».

Часто причины бывают именно управленческими. Это неоптимальные, необоснованные и ошибочные решения, касающиеся управления. Излишняя контролируемость подчиненных со стороны руководителя; руководитель не профессионал или недостаточно подготовленный человек; если престиж труда управленцев низшего и среднего звена низко ценится; неравномерное распределение служебных обязанностей среди рабочего персонала; так же необоснованные лишения персонала премиальных.

Если говорить о личностных причинах, то это, прежде всего, грубость и низкая культура общения. Обязанности выполняются подчиненными недобросовестно; руководитель стремится удержаться на своём месте любой ценой; начальник выбирает неэффективный стиль руководства; если у руководителя отрицательная установка относительно подчиненного и наоборот; повышенная агрессивность, тревожность, эмоциональная неустойчивость, завышенная самооценка и другие причины.

Отношения между руководителями и подчиненными и их влияние на поведение

персонал руководитель подчиненный управление конфликт

Руководитель способен решать стоящие перед организацией задачи только благодаря людям, работающим в организации. Когда он эмоционально грамотно и компетентно реагирует на результаты решения задач и на сотрудников, которые участвуют в этом; интеллектуально и чувственно разбирается в рабочих ситуациях; грамотно оценивает деловые и личные качества сотрудников, он обеспечивает успех себе, сотрудникам и общему делу. Одна из главных задач руководителя - помнить о людях, о том, что это живые, эмоционально реагирующие сотрудники, являющиеся частью организации. Для сохранения имиджа организации и собственного статуса эффективного руководителя управленцу нужно уметь понимать эмоциональные особенности взаимоотношений с подчиненными. Отрабатывать качества профессионального, компетентного управляющего, который «заряжает» людей на достижение успеха, позволяет людям вносить в производство креативные идеи, от которых зависит реализация товара на рынке сбыта, поступления денег в организацию, а также удовлетворение личных амбиций. Руководитель обязан быть ответственным за свое эмоциональное состояние, как во благо себе, так и для сохранения своего влияния в отношениях с сотрудниками. Следовательно, ему необходимо научиться предвидеть реакции подчиненных в различных ситуациях, чувствовать их интуитивно, знать законы и нормы группового развития сотрудников в организации.

Процесс взаимоотношений руководителя и подчиненных - это общение друг с другом и взаимовлияние друг на друга в совместной работе для достижения единой цели. Руководитель направляет подчиненных ему людей на выполнение определенных задач, которые стоят перед организацией. Определенные рамки производственного пространства и его особенные деловые связи вызывают различные эмоциональные состояния у сотрудников. Эти эмоциональные состояния влияют на трудовой процесс, на принятие правильных решений, на достижение поставленных целей.

Возникает вопрос о сути взаимоотношений руководителя и его подчиненных. «В чем состоит суть руководства? В постановке целей и задач перед элементами - людьми, нужно, чтобы они от своих собственных идей и задач отказались и обязались бы принимать мои идеи и задачи. И именно это происходит в рамках организации», - писал Г П. Щедровицкий.

Все решения на пути к успеху находятся под влиянием эмоций. Эмоции - это естественная и нормальная часть обоснования и принятия решений. Эмоции имеют свой особенный химический почерк в организме и влияют на дыхание в разговоре, движение тела, на ощущение восприятия времени и многое другое. Руководителю необходимо развивать навык внимательного наблюдателя, который учитывает эмоции и чувства своего подчиненного в общении и деятельности.

Руководство - это не профессия, а роль человека в этом. В этой роли каждый свободно выбирает для себя способы взаимодействия с людьми, реакции, которые его устраивают, меру влияния. Руководитель формирует свою культуру речи, стратегии, особенности коммуникаций в организации. Таким образом, в пространстве организации будут функционировать те эмоции и чувства, которые свойственны руководителю.

Рассмотрим ситуацию увольнения сотрудников по причине реорганизации производства. Эмоциональная реакция у людей индивидуальна и непредсказуема. У каждого человека и руководителя, в том числе, есть желание, чтобы принимали значимость его «Я», значимость его личности. Многие люди, побывав в положении увольнения, возможно помнят, какие при этом возникают эмоциональные реакции и чувства.

Сотруднику, который много лет проработал на одном месте, свойственно эмоционально «прилипать» к организации, к людям, к руководителю, к сложившимся отношениям, производственному времени. Стабильность организации позволяет иметь чувство уверенности и покоя, радости и ощущения важности работы в организации. Эмоциональное «прилипание» можно наблюдать в период реорганизации производства, при увольнении людей из организации, когда возникает растерянное чувство одиночества, безнадежности, покинутости, страха за свое будущее и будущее членов семьи.

Следовательно, руководителю необходимо иметь знания об эмоциональном состоянии увольняемого, чтобы выражать чувство заботы и уважения к человеку, который проработал какое-то время в организации и вносил свой труд, свои эмоции в продвижение продукта производства.

Как это надо выражать и надо ли это делать? Каждый руководитель решает этот вопрос сам в зависимости от уровня развития своей личной культуры, интеллектуального реагирования, самосознания, интуиции и проницательности, эмоциональной чувствительности.

Эффективный руководитель отрабатывает свой стиль в общении с подчиненными. Он стремится сохранить как свой статус управляющего производством, так и личностное положение и влияние в пространстве на подчиненного. Это делается в первую очередь для того, чтобы эмоционально активизировать деятельность и результативность сотрудников в организации.

Человек составляет основу организации, ее главное богатство. Однако управлять людьми сложно. У каждого живого человека своя скорость мыслительной деятельности, своя природная особенность нервной системы, своя речевая структура, поведенческие реакции, которые меняются в зависимости от ситуаций. Буквально на все перечисленные факторы влияют эмоции и чувства человека.

Человеческая эмоциональная индивидуальность неоднозначна и непредсказуема. Быстро реагировать на эмоциональные реакции и компетентно направлять эмоциональные состояния подчиненного в нужное русло разговора или деятельности является важной составляющей профессионализма руководителя.

Представим рабочую ситуацию, где руководитель руководит людьми без эмоций и чувств. Процесс руководства в скором времени вызовет апатию, появится реакция «робот» или желание быстро собрать в организацию живых людей, с которыми можно взаимодействовать, разговаривать и получать эмоциональную обратную связь. Таков человек, закономерно его желание общаться и чувствовать состояние другого человека в разговоре, реагировать и развиваться через людей, их чувства и эмоции.

Любому руководителю необходимо иметь знания и навыки развития рефлексивной культуры, которая тесно взаимосвязана с эмоционально-волевой сферой. Рефлексивная культура позволяет принимать верные решения как в мыслительной деятельности, так и во внутренних состояниях человека. Отслеживать у себя чувства во взаимоотношениях с подчиненными и руководить этими чувствами, регулируя эмоциональные реакции в общении.

Руководителю важно сделать правильный выбор для решения поставленных задачах в организации, осмыслить сведения своих помощников и подчиненных, которые вносят свои предложения в эти решения. Компетентное, эмоциональное реагирование является одной из форм приобретения навыка культурного рефлексирования человека, его эмоций, высказываний и реакций. Это дисциплинирует подчиненного в беседе с руководителем. Это дисциплинирует и руководителя во время обсуждения важных задач и их исполнения. Интеграция личности в целом реализуется через самосознание, самооценку, самоконтроль, составляющие «Я» человека, в то время как его идеальное «Я» определяет направление, в сторону которого движется личность в процессе самосовершенствования.

Исследования показали, что у человека существует коридор изменчивости индивидуально-личностных свойств. (Л.Н.Собчик).

Исследователи - практики управления (Г. Саймон, Т. Питерс, Р. Уотермен, В. Зигерт и Л. Ланг) доказали, что самая трудная задача, стоящая перед руководителем - это управление людьми в больших по численности группах. Это особый объект управления, который характеризуется многими параметрами, имеющими сложный и системный характер.

Основным субъектом управления, является руководитель, он наделен определенными функциями и полномочиями. По отношению к организации он - формальный лидер. Следовательно, эмоционально люди в организации будут реагировать на него, на его стиль в одежде, который будет вызывать у них определенные, ответные, осознанные или бессознательные эмоции; на его манеры в поведении, речевые высказывания, юмор, мимику, жесты.

Важно учитывать эти факты для своего развития как формального лидера. Необходимо иметь внутренний потенциал позитивного, духовного «Я», который привлекал бы к руководителю, как к эмоционально компетентному, успешному, контактному человеку. Это позволяет эмоционально стимулировать подчиненных в работе и достигать необходимых результатов в деятельности организации.

Эмоциональные отношения - это способность руководителя развивать у себя качества человека, который стремится постоянно быть в движении к успеху. Такой руководитель понимает, что развивать и продвигать своих подчиненных в организации - это формировать у них эмоционально компетентные реакции для движения к личному и профессиональному успеху в организации, реализации своего внутреннего «Я».

Эмоции очень тесно связаны с сознанием, со скоростью во времени, как в маленьких пространствах (дом, семья, отношения с другим человеком), так и в больших пространствах (предприятие, человеческое сообщество, руководитель группы). Взаимосвязь эмоций с сознанием влияет на отношения в личной и профессиональной жизни, как закономерный процесс взаимовлияния одного на другое. Следовательно, личная, эмоциональная жизнь любого человека влияет на профессиональное сообщество и эмоциональную составляющую отношений. В таких организациях обычно у людей все отражено в теле: прямая свободная спина, легкая улыбка на лице, сияющие глаза, движения жестов спокойные и размеренные, люди входят в контакт с новыми людьми свободно, по-деловому.

Основным в развитии руководителя, является выработка знаний, навыков и умений своей эмоциональности, которая дает возможность мыслить открыто, креативно, без штампов и установок. Руководитель должен свободно высказывать свои мысли и чувства в речевой форме, контролируя тембр и темп в голосе, отслеживания эмоциональное «не прилипание» к чувствам других.

Практика убеждает, что результаты работы подчиненных во многом предопределены характером личного, эмоционального реагирования руководителя на подчиненного. Эмоциональные особенности отношений тесно связаны с мотивационной сферой человека, когнитивной стилистикой общения. Они параллельно развиваются и не являются первичными по отношению к другим психологическим составляющим человека. Однако если человек не наполняет эмоциональный сосуд новыми чувствами и эмоциями, это бедный, тусклый, не креативный руководитель или подчиненный.

Существуют различные подходы в наполнении своего эмоционального «Я». Наполнение эмоциональной сферы происходит на отдыхе. Усталость, которая накопилась в теле, в голове, в чувствах опустошает и тормозит развитие внутреннего «Я», вызывает эмоции раздражения, перенасыщения. Следовательно, на производстве это должны четко отслеживать и организовывать отдых своим подчиненным вовремя - это отражается на общем состоянии организации.

При появлении новых эмоциональных состояний, чувств, необходима работа человека с осознанием этих чувств внутри себя, своих мыслей, своего тела, своего пространства. Когда сосуд сознательно и глубоко продуманно наполнен эмоциями и новыми чувства, тогда человек продуктивнее думает, появляются новые идеи, он успешнее работает в организации, адекватно реагирует на эмоции других, становится гибким в принятии решений, влияет на результативность своих коллег в целом.

Возможность наполнять внутреннее эмоциональное состояние происходит, если человек путешествует, занимается спортом или посещает выставки, музеи, присутствует на концертах и наслаждается музыкальными произведениями, исполнительской деятельностью выступающих людей. А также имеет хобби, читает книги, творит руками художественные произведения из глины, бумаги, стекла, бисера и т.д.

Эмоциональное взаимоотношение руководителя и подчиненного изначально предполагает открытость, доступность в общении, готовность воспринимать информацию. Однако известно, что к некоторым руководителям подчиненные идут с чувством страха, неуверенности, неопределенности по отношению к его реакциям. Подчиненные часто спрашивают у секретаря или у сотрудника, который только что был на приеме у руководителя, о его эмоциональном настроении. И если руководитель «не в духе», к нему, как к руководителю не пойдут для делового взаимодействия. Не пойдут и для «души», и для обсуждения креативных идей.

Сколько при этом теряет организация положительного и ценного, сколько человек уходит от таких руководителей, которые позволяют себе эмоциональную некомпетентность в работе с подчиненными. Подумайте, как важно развивать эмоциональную компетентность у себя. Эмоции, побуждают к любознательности и заинтересованности, стимулируют деятельность человека к активному и творческому труду.

В результате теоретических и практических исследований нами была разработана модель стимулирования эмоциональной лабильности и продуктивности подчиненных, которая дает возможность руководителю более свободно и динамично управлять подчиненными и организацией в целом.

Эта модель представляет собой развитие коммуникативных навыков и учет эмоциональных особенностей взаимоотношений руководителя с подчиненным и подчиненных между собой, внутри организации. Она включает этапы прохождения развития отношений человека с человеком и стратегические методы работы с чувствами на этих этапах общения. При этом ведется постоянный учет влияния эмоциональных состояний на качество включенности человека в процесс деятельности, заинтересованность его в результате своего труда и поощрения.

Модель развивает адекватные, эмоциональные реакции личности в общении, подвижность этих реакций. Формирует навыки заинтересованного слушания и информационного принятия. Модель предполагает открытую форму работы руководителя с подчиненным. Для этого отрабатываются навыки установления эмоционального контакта в общении.

Внедрение этой модели в ряде организаций дало не только улучшение взаимоотношений между руководством и подчиненными, но и улучшение психологического климата в целом. При этом снизился уровень стрессовости и тревоги как среди руководителей предприятия, так и среди сотрудников.

Так как модель находится в процессе разработки и пробного внедрения, рано обощать полученные результаты. Но уже на этом этапе подтвердилось наше предположение - сознательное управление собственными эмоциями и чувствами делает руководителя более компетентным, а сотрудников более результативными и менее тревожными.

В Китае более четко, более жестко выстроены взаимоотношения между руководителями и подчиненными. В трудовом коллективе существуют принимаемое всеми его членами разграничение. К назначенному на должность человеку сразу начинают относиться по-другому, даже если это бывший коллега. К руководителя относятся сначала как к руководителю, а потом - как к человеку. В России обычно наоборот: сначала относятся как к человеку, а потом - как к руководителю.

О том, насколько важно выстраивание правильных взаимоотношений между руководителем и подчиненными, в Китае знали давно. Здесь имеется многовековая практика налаживания правильных отношений. Об этом свидетельствуют и всякого рода древние тексты. Для примера обратимся к книге «Искусство управления» канцлера Чжугэ Ляна, в которой он дает многочисленные советы по управлению страной.

В разделе «Государь и слуга» читаем: «Образцом правильных отношений между государем и слугой служат отношения между Небом и Землей, и если они приближаются к этим высшим образцам, следовательно, государь обращается к слуге с добротой, а слуга служит господину с чувством совести и чести.

Если у человека «двойное» сердце, т.е. два типа намерений, то он не может служить государю. А если государь сомневается в правильности своих действий, то он не может управлять своими слугами.

Государь и слуга - это «верх» и «низ», для верхов и низов корнем и основой является ритуал. Для отца и сына вверху и внизу родственность является основой доброты. Для мужа и жены вверху и внизу гармонией осуществляется покой или счастье для семьи.

Если верхи не могут, и в них нет правильности, тогда низы не могут, и у них нет возможности правильно ориентироваться на верхи. Если верхи искажают, то внизу кривизна. Если наверху смута, то внизу - непокорность.

Таким образом, государь должен только наводить правильный порядок, исправляя имена, а чиновник, слуга должен только служить. Таким образом, просвещенный государь занимается постоянной коррекцией своего правления, и тогда верный чиновник все свое служение отдает государю.

Хороший руководитель, всегда будет интересоваться своими подчиненными, также искать способы наладить или построить правильные отношения с ними. Сегодня мы рассмотрим некоторые принципы построения отношений руководителя с его подчиненными. Но вы должны знать, что четких рамок и шаблонов поведения нет. Но взять во внимание принципы устройства отношений - это будет полезно для каждого.

Каждый человек уникален, у него свой склад ума, способности, характер, привычки, темперамент, круг общения, свои проблемы и методы их решения, а также свой метод подхода к руководству (то есть к вам). Это важно понимать, и воспринимать как один из фундаментальных принципов построения отношений руководителя с его подчиненными.

В связи с уникальностью каждого работника, так или иначе, необходимо время, чтобы изучить и понять каков человек. Необходимо испытать человека, посмотреть, как он ведет себя в разных ситуациях и на каком месте наиболее результативен.

Однозначно, вы должны вдохновлять персонал и вести за собой. Но, если вы хотите «вырастить» классных спецов, не нужно лезть вперед. Подчиненным наверняка нравиться, когда их ценят и дают им ответственную работу, усложняя каждый раз. Таким образом улучшаются трудовые качества человека. Давайте возможность подчиненным идти впереди. Задача руководителя - руководить, стоять сзади и указывать рукою, задавать направление. Очень часто бывает, что харизма руководителя - его наибольший враг. Помните: «лицо фирмы не руководитель, а персонал».

Безусловно у каждого начальника свой стиль общения с подчиненными. Но, поговорим об ограничениях, за пределы которых не стоит заходить.

Принцип отцовства. Это самый важный принцип в отношениях руководителя с подчиненными. Переместите образ молодого подчиненного на новорожденного младенца. Ему необходима забота, он многое не понимает, не умеет, но он зависит от вас. Вы его ПАПА. Ваша обязанность любить его, и исходя из этого: учить, лечить (ободрения, утешения…), наказывать (финансово, словесно…) и поощрять (премии, повышение). А также, обучать (тренинги, семинары…), вдохновлять (цели и мотивация), обеспечивать комфортом (социальный пакет, оборудование, комфорт на рабочем месте).

Любое предприятие, компания, фирма строится, прежде всего, на взаимоотношениях руководителя и подчиненных. Шеф ставит перед подчиненными цели и задачи. Но, как известно, все мы люди разные и общаемся друг с другом по-разному. Кто-то умеет объяснить доходчиво, а кто-то срывается на крик. Соответственно, у подчиненных это вызывает различные эмоции: один сразу рвется в бой, другой начинает задумываться о поиске новой работы, третий по-тихонечку бухтит в стороне, но в бой тоже собирается.

Рассмотрим, что же должен делать руководитель, чтобы подчиненные не отказывались от поставленных им задач и идей, а добросовестно выполняли свои обязанности. Именно это - главная цель взаимоотношений руководителя и подчиненных.

Руководитель должен понимать, что работает с живыми людьми, у которых есть эмоции, проблемы, настроение, характер, «тараканы в голове». Поэтому от того, насколько грамотно он подойдет к определению целей работы, разъяснит технические аспекты, грамотно оценит деловые качества подчиненных и эмоционально правильно среагирует на результаты выполненных работ.

Любой руководитель должен понимать, что имидж компании строится также на отношении подчиненных к нему, как к личности. Для своих сотрудников он должен быть «царь и бог», быть способным заряжать их своей энергией на свершение великих дел. Без по-настоящему сплоченного коллектива компания никогда не станет успешной и не сможет конкурировать на рынке с другими компаниями. Корпоративы в этом вопросе - первое дело. Общение в неформальной обстановке сближает людей, помогает им лучше понять друг друга. «…Расплескало Любу по ночному клубу…» - из этой оперы.

Заинтересованный руководитель, должен предчувствовать, как его персонал отреагирует на конкретно поставленную задачу. Эмоции - это главная составляющая не только повседневной жизни, но служебных взаимоотношений между руководителем и подчиненными, поэтому шеф должен внимательно наблюдать за подчиненными и стараться продвигать по карьерной лестнице, действительно достойных кандидатов.

Главное, всегда необходимо помнить, что не важно, кто ты - подчиненный или руководитель, все мы обыкновенные люди, и отношения между нами должны быть просто человеческие.

Пожалуй, самое тяжелое испытание, особенно для молодых сотрудников, это начальник-тиран. Деспотичный, грубый, безжалостный в наказаниях за малейшую провинность, он никогда не пойдет вам навстречу ни в служебных, ни в личных вопросах. Многие предпочитают терпеть его выходки, чтобы лишний раз не гневить шефа, но от этого его агрессивность не уменьшается. Самая правильная линия поведения с таким начальником - хладнокровие: деспот должен чувствовать вашу внутреннюю силу. Такая позиция неизменно вызывает у него настороженность и подозрительность: раз вы спокойны, не прячете глаза, не мнете нервно бумаги в руках и не рыдаете в голос после его «воспитательных бесед», то значит, по какой-то причине вы уверены в своей защищенности.

Автократический стиль управления характерен для владельцев и менеджеров, которые обычно самостоятельно решают большинство вопросов, касающихся деятельности коллектива, не считаясь с мнениями других. Такие руководители обычно не терпят возражений и замечаний подчиненных. Они преувеличивают роль административных методов управления - инструкций, приказов, директив, указаний и распоряжений. При автократическом стиле руководства неизбежны пассивность исполнителей, их заискивание, скрытность, угодничество, самоизоляция. Между людьми ограничен обмен информацией, они скрывают недостатки в работе и свои знания, искажают действительное положение дел, что ведет к снижению качества их работы. У подчиненных развивается привычка постоянно обращаться к менеджеру, без конца требовать советов и инструкций. Люди стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего они хотят защищенности.

При демократическом стиле управления руководитель стремится к коллегиальному решению всех принципиальных вопросов деятельности. Он поощряет активность подчиненных, постоянно информирует их о положении дел, адекватно воспринимает критику в свой адрес, вырабатывая и принимая решения, учитывает мнение персонала. В отношениях между менеджером и работниками преобладают методы убеждения. Менеджер завоевывает себе авторитет зрелостью и последовательностью действий, хорошими специальными знаниями, деловитостью, интуицией и уважением к личности каждого работника. Менеджер демократического стиля управления считается с потребностями подчиненных, не навязывает им свою волю, привлекает их не только к выработке, но и непосредственному принятию и выполнению управленческих решений. В результате, как правило, достигаются лучшие результаты, возрастает инициатива исполнителей, улучшается психологический климат в коллективе.

Менеджеры либерального стиля управления, как правило, не обладают авторитетом, их указания не выполняются либо выполняются плохо. Их поведение характеризуется непоследовательностью и излишней мягкостью. Такие менеджеры часто не предъявляют конкретных требований к подчиненным, их деятельность порой не спланирована и подвержена воздействию случайностей. Не ведется серьезная борьба с неполадками и нарушениями дисциплины, не обращается внимание на недостаток квалификации. Они легко соглашаются с любыми предложениями и стараются облегчить себе жизнь, предоставляя подчиненным всю информацию и ресурсы. Себе они отводят роль посредника во взаимоотношениях с внешним окружением.

Самым эффективным стилем управления считается тот, при котором менеджер ориентирован на высокоэффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Успех организации воспринимается как успех всего коллектива и каждого сотрудника в отдельности. Тем не менее, исследования не выявили явной зависимости между стилями управления и эффективностью производства.

Помимо указанных выше правил, подчиненному не следует также эмоционально проявлять свое недовольство шефом. Если вы считаете, что к вам отнеслись несправедливо, необходимо спокойно и аргументированно заявить об этом.

Руководитель не должен утомлять подчиненных мелочным контролем: он должен представлять, кто на что способен.

Руководитель должен информировать подчиненных о стратегии организации, перспективных планах руководства - в допустимых пределах, конечно.

Руководитель должен поощрять тех, кто хорошо работает. Если нет возможности выдать денежную премию, нужно поощрить словом: человек имеет право знать, что его старания замечены. Работник вряд ли уйдет из организации, где это условие соблюдается, даже если в другом месте ему предложат больший оклад.

Руководитель должен делать замечания. Это, можно сказать, его обязанность: ведь тот, кто работает спустя рукава и не получает замечаний, в конце концов расслабляется.

Несомненно, что на деловые взаимоотношения влияют личные особенности, черты характера, как руководителя, так и подчинённого. Насколько успешно будет выполнена работа, какой микроклимат сформируется в коллективе - все это зависит в первую очередь от личных отношений между руководителем и подчинённым.

Рассмотрим несколько ситуаций, в которых возникают трудности при налаживании благоприятных личных взаимоотношений.

Ситуация 1. Руководитель имеет отрицательные черты характера, которые негативно сказываются на взаимоотношениях с людьми. В первую очередь в этом случае следует постараться осознать недостатки своего характера, а затем стараться от них избавиться. Что же можно делать в этом случае?

Понаблюдать, когда, с кем, в каких ситуациях эти негативные черты характера проявляется сильнее всего.

По возможности избегать подобных ситуаций.

Выработать экстренные методы контроля своего поведения, если такая ситуация всё-таки возникла.

Если есть такая возможность, то заранее предупреждать людей, с которыми приходится работать об имеющихся недостатках характера.

Немедленно извиняться, если своим поведением непреднамеренно обидели или оскорбили человека.

Ситуация 2. Среди подчинённых есть такие люди, которые обладают набором отрицательных черт характера, мешающим нормальным взаимоотношениям. Пути решения в этом случае:

Руководитель может вызвать подчинённого на откровенный разговор, попытаться выяснить, почему он так себя ведёт. Вполне возможно, что этого окажется достаточно и человек пересмотрит свои действия.

Если недостатки существенным образом влияют на качество работы и межличностных отношений, то руководителю следует предупредить сотрудника, что возможно работнику придётся покинуть своё место.

Руководителю решать вопрос желательно не в одиночку, а привлечь авторитетных коллег для рассмотрения данной ситуации и влияния на "проблемного" сотрудника.

Ситуация 3. Руководитель сомневается, позволительно ли устанавливать со своими подчинёнными сотрудниками тесные, дружеские отношения. У этого вопроса есть как позитивные, так и негативные стороны.

Итак, какая выгода может быть от неофициальных отношений с подчинёнными? Во-первых, руководитель может рассчитывать на открытость и доверие со стороны работников. Во-вторых, руководитель также может больше доверять своим подчинённым и не беспокоиться, что они его подведут.

Но есть и отрицательные последствия таких близких взаимоотношений. В данном случае руководитель не способен принять объективное решение и по факту оказывается зависимым от своих подчинённых, теряя при этом уважение к себе.

Законы офисного взаимодействия отрицают дружественные отношения между руководителями и их подчиненными. Однако существует масса примеров опровергающих это правило. Насколько оправдан тот или иной случай, что приносит пользу, а что вред?

К примеру, вы, как руководитель, устраиваете прием на вакантную должность, а на собеседование приходит ваша знакомая, с которой вы учились в институте. Вы, конечно, будете рады ее визиту, но примите к сведению, что вы можете попасть в щекотливую ситуацию. Если вы примете ее на работу как непосредственный начальник, то вам неизбежно придется постоянно нагружать ее различными поручениями, поучать, а возможно и ругать за недобросовестность. Зачастую это заканчивается не только прекращением приятельских отношений, но и взаимной враждебностью. Значительно реже бывает, что дружеские отношения улучшают рабочий процесс.

Многие специалисты в области психологии отмечают негативный эффект подобных отношений на репутацию руководителя. Даже в случае, когда начальник никак не выделяет подчиненного, с которым дружит, перед другими, он все равно рискует быть непонятым и неоправданно осужденным за покровительственное к нему отношение.

Есть примеры, которые, тем не менее, показывают положительный пример в подобных ситуациях. Известны случаи успешного бизнеса команд, состоящих из друзей.

Напряженно работая над срочным проектом, важно иметь не только исполнительных сотрудников, но и дружескую поддержку, а также здоровую критику. Обсуждение информации, разглашение которой недопустимо, внезапные сверхурочные работы - все это встречает гораздо большее понимание среди дружественно настроенных сотрудников. В конце концов, правду в лицо вам сможет сказать только настоящий друг.

И все-таки, для сохранения дружбы между подчиненным и начальником придется обеим приложить массу усилий. Эту ситуацию очень трудно сбалансировать. Для этого нужно научиться разделять работу и межличностные отношения. В деловой обстановке требуется сохранять такую же дистанцию, как и с другими сотрудниками - любая демонстрация близких отношений вредна для коллектива.

Специалисты говорят, что руководителем сегодня быть нелегко. Обострившаяся конкуренция как на рынке отраслевом, так и на рынке персонала накладывает на них дополнительные обязательства, увеличивает список обязанностей, а количество часов в сутках остается неизменным. Поэтому возникает естественное желание саботировать часть функций и, как правило, страдает именно коммуникация внутри отдела. Это кажется таким неважным… Сначала.

Кроме того, многие руководители просто не готовы руководить. Парадокс, но это так. Этому мало, где учат, и новоиспеченный начальник оказывается один на один с коллективом, который должен сделать эффективной командой. Задача непроста. В большинстве случаев успехи человека в области управления подчиненными зависят от его врожденных талантов и приобретенного опыта. Но главное - все внутренние войны ведутся из-за плохих коммуникаций. Последние исследования показали, что, выбирая работодателя, кандидаты интересуются в первую очередь не размером жалованья, а коллективом и корпоративной культурой компании. Им важны люди, с которыми они будут работать. Часто и обратные ситуации - сотрудники не хотят уходить из фирмы, несмотря на массу отрицательных факторов, только потому, что там коллектив хороший. Стоит задуматься и взять на вооружение.

Заключение

Взаимодействию без конфликтов между подчиненными и начальством способствуют некоторые условия: специалистов в организацию нужно отбирать с психологической точки зрения; добросовестный труд стимулирует мотивация; при принятии каких либо решений управление должно учитывать интересы всех тех, чьи интересы оно затрагивает. Людей необходимо своевременно информировать о проблемах, их касающихся; плохое настроение сотрудников в рабочий период времени должно сниматься путем проведения группового отдыха; трудовое взаимодействие должно организовываться по типу «сотрудничество»; рабочее время управленцев и исполнителей должно оптимизироваться; инициатива должна поощряться, обеспечиваясь перспективами роста; нагрузка должна справедливо распределяться между подчиненными.

В реальности не всегда получается, предупредить конфликты «по вертикали».

Руководитель должен знать, что именно может поспособствовать взаимовыгодному разрешению конфликтов с подчиненными.

Руководитель должен заинтересовать подчиненного в том решении спорной ситуации, которую он предлагает; Всегда должен приводить веские аргументы в отношении своих требований в конфликте;

Руководитель должен уметь выслушать подчиненных в конфликте;

Стараться вникнуть в заботы подчиненного;

Не переходите на «ты», дабы не спровоцировать подчиненного ответить тем же, и разрушить субординацию;

Конфликт затягивать не стоит, это только усложнит ситуацию;

Не бойтесь компромиссов;

Главное - руководитель должен быть справедливым, и требовательным не только по отношению к подчиненным, но и к себе.

Все работники организации, кроме руководителя, -- его заместители, руководители низшего уровня, рядовые исполнители -- являются подчиненными, т.е. лицами, находящимися в подчинении старшего по должности .

Фигура подчиненного характеризуется служебной зависимостью от руководителя, функциональной узостью и односторонностью работы, тесной связью с первичным коллективом, преобладанием межличностных форм отношений при выполнении служебных обязанностей, подверженностью влияния со стороны авторитетных коллег .

Подчиненный любого ранга и руководитель образуют в рамках организации простейшую общественную группу (другая группа -- коллеги, т.е. лица, не зависящие друг от друга, не связанные отношениями руководства -- подчинения). В рамках этой группы руководитель имеет право устанавливать и поддерживать образцы поведения подчиненного, приказывать, требовать, добиваться реализации распоряжений, контролировать результаты, а подчиненный обязан добросовестно выполнять порученное дело, критиковать при необходимости руководителя и обжаловать его действия в установленном порядке.

Функции и обязанности руководителя

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть видов деятельности, среди которых нужно выделить, прежде всего, стратегическую функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов. В обычных условиях она считается главной.

В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает экспортно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления его, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые консультации подчиненным.

Еще одной основной функцией руководителя является административная, в состав которой входит целый ряд подфункций :

1) Во-первых, контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведении ее необходимой корректировки.

2) Во-вторых, организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности: распределением среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр.

3) В-третьих, направляющая, с помощью которой происходит координация непосредственной работы людей.

4) В-четвертых, кадровая, заключающаяся в организации подбора, ориентации, обучения, развития персонала.

5) В-пятых, стимулирующая, которая предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности.

В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего, нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач. В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с "дозированным" риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями, организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрения и наказаний .

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Основные задачи высших руководителей организации состоят в формулировке ее миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, формировании структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности таким критериям отвечать уже не в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды, о которой уже говорилось, где первое лицо является уже не "боссом", а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров. Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем или по-другому главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками) и являющимся его доверенным лицом, и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации. С юридической точки зрения в обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных-руководителей .

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют их деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично -- самостоятельно, частично -- выходя с предложениями к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчиненных. В то же время руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которой стремительно растет, увеличивая "этажность" управленческих структур. Считается, что данная прослойка создает "эффект одеяла" между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых форм и методов работы. Отношение к представителям среднего звена управления в целом на Западе негативное и при любой возможности с ними ведется решительная борьба, иногда даже имеющая некоторые успехи. Например, за счет ликвидации целиком некоторых промежуточных управленческих структур, число этого слоя менеджеров удается сократить на 30--40%. Руководители низового звена -- бригад, участков, групп и пр. работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. В их обязанности входит организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, техники безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы. Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Как считают западные специалисты, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчиненным обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи. Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения

и неофициальные просьбы. Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.